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名创优品,为何要在最贵地段卖最便宜的货?
2019-3-18 13:46:00 《销售与市场》杂志管理版

导读:在传统零售商频频关店的情况下,名创优品愣是在全国开出了花。
  “第三需求定律”

先抛一个网红经济学概念。

第三需求定律:当消费者必须支付附加费的时候,高品质的产品就相对低品质的产品变得便宜了。这笔附加费越高,高品质的产品就变得越便宜。

意思就是有两种苹果,一种是普通苹果,一种是精选苹果。精选苹果比普通苹果好吃2倍!

在小城市:普通苹果1元一个,精选苹果2元1个。吃1个精选苹果相当于吃2个普通苹果。用户讲究性价比,购买普通苹果。

在北京:附加费3元,因为卖苹果要缴更贵的租金、雇更贵的职员、使用更贵的包装等。普通苹果变为2+3=5元,精选苹果变为4+3=7元。吃1个精选苹果相当于吃1.4个普通苹果。用户讲究性价比,购买精选苹果。(本文用北京泛指)

所以,小城市中普通苹果卖得好,北京精选苹果卖得好。是小城市的人太穷了只在乎价格?还是北京同学道德观飞升开始在乎价值了?不!大家都拿着一个相同的计算器。在自己经济可承受范围内,不停地算性价比。相比较后,小城市中普通苹果性价比高,北京精选苹果性价比高。

  名创优品的“第三需求定律”

名创优品为啥要在最贵的地段卖最便宜的货?它的价值引擎不是低价,而是性价比。名创优品主打生活小百货,小枕头、袜子、手套、牙刷、中性笔,定位“10元店”。和他竞争的是卖劣质产品的“2元店”。

在小城市:2元店的劣质产品2元1个,名创优品10元1个。在北京:假设附加费3元。劣质产品共2+3=5元,名创优品10+3=13元。在小城市,名创优品干不过2元店。在大城市,名创优品才是性价比之王。

所以,名创优品为啥要设在最贵的地段?因为只有交了附加费才能提高性价比。

名创优品的上下游整合做得很好,这帮助它拿到极低的产品价格。对于质量、设计、服务的重视,也帮助他提高了产品价值。但是,产品的性价比,并不是单纯计算产品价格。数字的高低,是通过对比得出的。

在小城市,名创优品和卖2元的劣质品对比,没有任何竞争优势,劣质品价格都是恶性竞争。在北京,名创优品和卖5元的劣质品对比完胜。很多劣质产品,因为支付不起附加费,连入场竞争的资格都没有。名创优品的选址策略是在城市中心,也就是在最贵的地方,给产品增加了一笔附加费。在这种地方,对于用户来说它的性价比才会高。低价高质的商品,在越高端的地方卖,就会显得越便宜。

名创优品第一家店选址在广州市花都区建设路步行街,临近火车北站,周边是大片居民区。周边消费者收入水平和购买力不足,门店效益极低,销售额只达到预期的1/3。后来,名创优品修正了选址错误,改变了选址策略,在每个城市都选择人流最密集的步行街、黄金地段商业区,最终才跑通了0到1的验证过程。

  竞争引擎

产品的性价比,是和其他产品对比出来的。名创优品是“消费降级示范点”吗?不,它的价值引擎不是低价,而是性价比。我们希望看懂消费升/降级的趋势,然后干点事情出来。但有一个系列的公司,你很难把它归为消费升级还是降级——一群“性冷淡”调性的公司。包括名创优品、网易严选、米家、优衣库。

所以,名创优品究竟在干吗?

  自来水哲学

“自来水哲学”,是松下幸之助对企业使命的比喻。松下幸之助说:经营的最终目的不是利益,而是将寄托在我们肩上的大众希望,通过数字表现出来,完成我们对社会的义务。企业的责任是:把大众需要的东西,变得像自来水一样便宜。以优良的品质,用消费者能购买的价格,为消费者提供像自来水一样源源不断的商品,使顾客常受益,乃是企业获益的最大源泉。

什么意思?用户渴,所以我们给用户找到了水。解决了用户喝水的问题后,为了更好地服务用户,我们讨论消费升级,成了矿泉水。也就是,如何让你的产品成为自来水一样为用户解渴。名创优品因为“山寨”而饱受争议。对于视力4.0的同学来说,名创优品红底白字的logo和优衣库长得一模一样。抄袭、山寨等话题,我们今天不讨论,带着中立的角度看下图。

名创优品的很多产品,和市面功能上的产品很类似——面膜和韩国品牌悦诗风吟很像,洗面奶和曼秀雷敦很像,香水和祖·玛珑很像,指甲油和阿玛尼很像。名创优品,成为了这些大牌的平价替代品。

名创优品帮用户用极低的价格买到了大牌类似感。祖·玛珑香水食欲售价1000元,香味可以持续24小时。名创优品香水售价25元,香味持续3小时。相比来说,香味淡一些、持续短一些、但是50倍差价啊。对于很多人来说,祖·玛珑在满足需求上有些过度了。祖·玛珑是“矿泉水”,而名创优品是“自来水”。

  增长引擎

名创优品简直是复仇者联盟。4年开3000家店,在如今的关店大潮下,这简直是个神话。但神话,绝不是靠一个团队的力量就可以完成的。

彼得蒂尔说:人类历史的发展分成两种,一种叫做水平进步,另一种叫做垂直进步。什么是水平进步?就是从1到N。就好像我开了1家店,然后把它复制到100+或者1000+。什么是垂直进步?就是从0到1。就好像你以前没有店,你现在开了一家店,这是从无到有的过程。在传统零售商频频关店的情况下,名创优品愣是在全国开出了花。

  从1到N难在哪儿?

从1到N面临的第一个问题,是选择题。通过“直营模式”扩张,还是通过“加盟模式”扩张?

直营模式:由公司总部直接投资经营。所有权和经营权集中统一于总部。由总部集中领导,统一管理。各直营连锁店经理是雇员而不是所有者。缺点是扩张速度慢,优点是稳扎稳打,店铺的每个细节可控。

加盟模式:店铺的所有权和经营权不再统一在总部,而是分散在各个加盟店。缺点是人多了后,模式也变得复杂,店铺运营效率难以保障。优点是扩张快。

对于名创优品,没得选。一定要“扩张快”。

首先,名创优品需要在中国市场卡位,需要抢占10元店在中国的窗口期。红利期可能会存在一段时间,但是窗口期极短。错过了窗口期,可能就错过了成为全国性企业的机会。便利店在中国并没有全国性的企业,每个区域都有几个不同品牌的代表作。为了避免便利店的前车之鉴,名创优品需要迅速复制,占据市场。

其次,名创优品做的是规模效益的生意。小百货售价低,挣钱靠走量。只有扩大了规模,才能提高利润。同时,名创优品在上游的议价权从何而来?为什么它能拿到那么低的价格?也是因为它的量大。所以,它无法稳扎稳打地只开直营,只能选加盟。

  加盟模式难在哪儿?

名创优品如何找到加盟者?它的要求很高。加盟者需要帮它拿下最贵的地段。而最贵的地段,并不是只有钱就能搞定的。

中国有很多大型的购物中心,比如印象城、银泰、瓦达、凯德茂。有实力的投资商把整个体系拿下。其他人想进?钱,并不能解决一切问题。

名创优品要吸引到的加盟者,并不是我们传统意义上的小老板。它要吸引的是原有的渠道体系,那些经验丰富的老油条。这些人来自传统零售行业,加盟过多家连锁,手里握着店铺,经历了多次起伏。他们是关店潮的受害者,生意不赚钱,家里有地也没用。他们有地,但是没有模式。

如何吸引这些渠道体系的加盟者呢?如何让这些加盟者认为这个生意真的赚钱呢?

我们用一个奶茶店看下毛利润的概念。毛利润指一个商品经过生产转换内部系统以后增值的那一部分。简单点说,就是“售价-成本”。奶茶售价10元,成本2元。所以,奶茶的毛利润是8元。奶茶的毛利润率=(售价10元-成本2元)/售价10元=80%。卖这杯奶茶需要交税1元,房租1元,奶茶的利润=8元-1元-1元=6元。

可以看到,加盟者如何衡量一个模式是否赚钱,主要看利润是不是6元。再仔细点,就是看这个加盟模式带来的营业额和毛利润率。

  复仇者联盟——如何提高毛利率?

名创优品分给加盟者的毛利率是38%。今天卖了100元,名创优品打38元到加盟者银行账户。这有多高?加盟的人排到了3个月后。甚至有品牌服装的代理商,将旗下的服装店全部换为名创优品,并帮助其快速扩张。

在上游,名创优品通过以量制价,拿到更低的商品价格,降低了货的成本,从而增长了毛利率。提高了毛利率之后,一部分分给加盟者,一部分留给自己。毛利率分给加盟者38%,名创优品声称自己只留8%,所以,你可以知道它其实做的是一个毛利率将近50%的生意。而日本的10元店行业毛利率水平大概是40%。

综上,加盟者的优势是有地,名创优品的优势是有高毛利率。

  复仇者联盟——如何提高营业额?

100平米的门店和300平米的门店,营业额无法对比。所以加盟者如何看加盟生意是否挣钱?看坪效,也就是1平方米能产出几万的营业额。提高营业额模式,名创优品再次开启复仇者联盟模式。?

零售的三要素,人、货、场。名创优品的复仇者模式主要集中在“场”的创新上。传统直营模式,店铺内外都是总部负责。传统加盟模式,店铺内外都是加盟者负责。名创优品的模式,店铺内“总部”负责运营,店铺外“加盟者”负责运营。

店铺外部环境,包含工商、税务、卫生、房租、店铺装修、水电等,加盟者负责管理。店铺内部环境,人员管理、账目、库存、采购、运货等,名创优品全部托管。加盟者投完钱后,只要等着分成就可以。名创优品没有加盟者,只有投资人。

这种模式的好处是,通过店铺托管,全面精细化运营,很大地提高了坪效。名创优品用加盟的外壳,做出了直营的坪效。

店铺运营成本有多高?雷军曾这样说小米门店:“此前中国零售店最好的坪效大概是1.2万元人民币,我们做到这个效率的20倍。”在2017上海国际商业年会中国消费经济转型升级高峰论坛上,小米董事长雷军在主题演讲中透露,截至2017年8月28日,小米之家线下店累计客流已经超过1570万人次,单店月均销售519万元,年坪效达27万元,年坪效仅次于苹果零售店。

根据名创优品公开数据,名创优品的A+门店,王府井店面积131平方米,月营业额260万元,月坪效2万,年坪效20万。

综上,加盟者的优势是给名创优品投钱,名创优品的优势是给店铺托管提高坪效。


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